Percorsi di maturazione verso la service optimization

Siamo giunti alla parte finale del nostro viaggio, quello della ‘scoperta’ del modello di maturità del Service Management che ci ha portato a capire, con l’aiuto dell’analista Eveline Oehrlich, VP & Research Director di Forrester che ha concesso a ZeroUno un’intervista esclusiva, come, per riuscire a ragionare realmente in termini di It Service Management sempre più ‘business oriented’ [leggi articolo: “Service Management: il difficile percorso verso la maturità” – Ndr], sia necessario intervenire su più direttrici: dalla standardizzazione [passo determinante per avviare quanto meno i primi gradi del maturity model come spiegato nell’articolo “Niente automazione senza standardizzazione” – ndr], proseguendo via via verso l’automazione e la service agility fino, come vedremo in questo servizio, alla cosiddetta service optimization.

Eveline Oehrlich, VP & Research Director di Forrester

Se, come abbiamo visto nei servizi precedenti, non si può avviare un processo di gestione e controllo automatizzato senza prima intervenire sulla standardizzazione, e tali percorsi rappresentano le basi fondanti di quello che potremmo identificare come il primo vero traguardo del Service Management visto dalla prospettiva della sua valenza ed efficacia di business (ossia l’agilità con cui si rilasciano, modellano e governano nuovi servizi It per il business) [leggi articolo “Service management: agility, verso la completa maturità” – Ndr], “è fondamentale sapere che il cammino non finisce mai – dice provocatoriamente Oehrlich – e che il ‘ciclo’ deve essere alimentato e gestito attraverso un approccio di miglioramento e ottimizzazione continui; è questo il vero traguardo di maturità”.

Ed è proprio quello identificato come Service Optimization lo stadio di maturità più elevato, quello nel quale le aziende, in particolare le organizzazioni It, si focalizzano sui servizi di business ‘chiave’ richiesti direttamente dai team aziendali e dalle Lob e dove l’elemento di attenzione più critico è rappresentato dalla customer experience. “In queste realtà, che a dire il vero rappresentano ancora la minoranza anche negli Stati Uniti nonostante, solitamente, rappresentino il paese un po’ più all’avanguardia rispetto agli approcci metodologici – ammette l’analista di Forrester -, l’It sta lavorando per ridefinire, proprio in quest’ottica, i propri sistemi di ingaggio (cioè i servizi erogati per gli utenti, anche esterni all’azienda ovviamente), i sistemi di automazione (che come abbiamo visto rappresentano un supporto determinante per il service management), nonché sui propri ‘system of record’ (ossia sui sistemi legacy e le applicazioni core). La Service Optimization, infatti, deve essere focalizzata sui servizi di business che guidano le funzioni chiave dell’azienda”.

Secondo la visione di Forrester, infatti, si riesce a raggiungere un efficace modello di ‘miglioramento continuo’ (leggi ottimizzazione) della gestione dei servizi It per il business quando si raggiunge una perfetta intersezione tra sistemi di ingaggio e sistemi di base (per fare un esempio abbastanza ‘tradizionale’ quando Crm ed Erp sono interoperabili), nella migliore delle ipotesi quando tale modello è così efficace da poter avviare anche logiche di chargeback dall’It verso le Lob che ‘pagano’ i servizi di cui usufruiscono in base al loro reale utilizzo e al rendimento che generano.

Le aree di intervento

“È evidente che un simile scenario è molto complesso da realizzare – conferma Oehrlich -, il modello di maturità non deve rappresentare una forzatura ma essere preso come suggerimento per portare le organizzazioni It ad un cambio di visione; lo stadio finale del percorso di maturià, infatti, ha come obiettivo quello di sviluppare nell’It un nuovo approccio al servizio, dove i capisaldi del livello qualitativo sono rappresentati non da metriche tecnico-funzionali ma da elementi quali: 1) miglioramento della customer experience; 2) crescita della reddittività del servizio (misurata sulla produttività delle Lob che ve fanno uso); 3) riduzione dei costi, determinata sia da un più efficace modello di governance del Service Management e dai più elevati livelli di automazione, sia dalla razionalizzazione dei servizi che avviene in modo quasi ‘naturale’ (la spesa viene indirizzata sui servizi a più valore aggiunto e su quelli più realmente utilizzati dai team aziendali)”.

Ma c’è un altro aspetto interessante sul quale Oehrlic punta l’attenzione: “personalmente credo che la Service Optimization sia raggiungibile e attuabile solo se alla base sussiste una ‘diligenza’ finanziaria che allinei in modo trasparente e controllabile l’offerta dei servizi It con la domanda di Business Technology aziendale (che ovviamente dipende dalla strategia aziendale di business e non dalle esigenze del Dipartimento It)”.

L’analista, in conclusione, sottolinea anche quali dovrebbero essere le principali aree di intervento abilitanti, nella fase finale del percorso di maturità del Service Management, quel modello di miglioramento continuo alla base del successo di tali percorsi di trasformazione. Vediamo quali sono:

1. enablement della forza lavoro: se, come abbiamo visto, la customer experience è uno dei pilastri portanti la Service Optimization, supportare la forza lavoro aziendale con servizi It efficaci significa intervenire su svariati aspetti, dal miglioramento del service desk fino allo sviluppo di cataloghi di servizi con cui gli utenti possono accedere on demand e in modalità self service ai prodotti di cui necessitano, nonché sulle policy (per esempio quelle inerenti la mobility e il Byod); infine, tale sfida implica interventi anche sul piano infrastrutturale (per esempio con scelte cloud) necessari ad eliminare le ‘frizioni’ tra It e business che spesso bloccano la Service Agility;
2. automazione dei processi: se questo è uno degli aspetti primari nel percorso di maturità che abbiamo già analizzato, Oehrlic ritorna sull’argomento perché in ottica di Service Optimization significa avviare tali scelte guardando prima di tutto ai processi chiave e, in secondo luogo, dalla prospettiva della ‘catena del valore’. “Ciò significa prendere in considerazione sia il front end attraverso il quale gli utenti ricevono i servizi e il supporto, sia i sistemi di back end attraverso i quali si erogano tali servizi, sviluppando un ambiente It adeguato in grado di supportare l’automazione dei processi”, spiega l’analista;
3. digital intelligence and analytics: nell’era del consumatore, il business è sempre più caratterizzato da servizi digitali necessari sia alla forza lavoro interna ma anche per ‘catturare’ i propri interlocutori esterni (siano essi partner, fornitori o clienti); è evidente quindi che l’ottimizzazione del servizio It passa anche dall’analisi dell’efficienza e dell’efficacia di tali servizi, che richiede sempre più strumenti di intelligence e analytics soprattutto se, come abbiamo visto, il livello qualitativo del servizio si misura partendo dalla customer experience;
4. strategie di sourcing e abilità di integrazione: il Service Management and Automation aziendale deve arrivare fino agli ambienti e ai servizi dei provider esterni per definire una lingua comune per la qualità dei servizi erogati e un modello operativo condiviso che riduca eventuali criticità sul piano dell’integrazione e dell’interoperabilità.