Nel modello di maturità verso la cosiddetta Service Management Automation, così come illustrato direttamente da Eveline Oehrlich, VP & Research Director di Forrester e riportato nell’articolo “Niente automazione senza standardizzazione”, la maggior parte delle aziende risulta oggi essere allo stadio 2, cioè ad aver già avviato alcune pratiche e processi di It Service Management ma troppo spesso ancorate alla sola ricerca di standardizzazione e automazione.
Eveline Oehrlich, VP & Research Director di ForresterFermo restando che, come già ribadito in occasione della nostra precedente intervista a Oehrlich, la standardizzazione risulta essere l’elemento primario abilitante l’intero percorso di maturità verso il Service Management, il passaggio successivo per riuscire ad erogare servizi It con agilità e flessibilità è rappresentato dall’automazione, “fattore chiave per l’ottimizzazione dei servizi e un più efficace delivery degli stessi in un’ottica di business, quindi con ‘criteri’ di agilità e velocità”, sottolinea l’analista.
Esaminando la roadmap evolutiva descritta dall’analista dalla prospettiva It, infatti, i quattro stadi attraverso i quali i dipartimenti dei sistemi informativi dovrebbero passare per riuscire ad erogare servizi tecnologici in linea con le esigenze, le aspettative e le strategie di business sono rappresentati da:
1. standardizzazione dei processi;
2. service automation;
3. service agility;
4. service optimizaztion.
Dopo aver analizzato modalità, impatti, scelte tecnologiche e ritorni degli step 1 e step 2 (standardizzazione e automazione, nell’articolo sopra citato), approfondiamo in questo servizio, sempre con l’aiuto dell’analista Oehrlich, il concetto di service agility, ossia lo step “attraverso il quale la pratica di Service Automation inizia ad avere un’impronta di business”.
Il ‘maturity stage 3’, infatti, “è lo stadio che rappresenta il passaggio da un It incentrato sugli aspetti tecnologici di ottimizzazione (sicuramente importanti dato che, come abbiamo visto, standardizzazione e automazione sono passaggi ‘obbligati’ verso un It service management ‘business oriented’) ad un It maggiormente focalizzato sull’erogazione del servizio, in particolare sugli effetti di tale erogazione sugli utenti e sul business aziendale (ossia con un’attenzione particolare ai livelli e alla qualità del servizio)”, specifica Oehrlich. “I dipartimenti It che si trovano al terzo livello del maturity model, hanno una padronanza approfondita di tutti i processi chiave (It e di business) e automatizzato la maggior parte dei processi di design ed erogazione dei servizi, intervenendo in modo adeguato anche sugli skills, gli eventuali ‘spostamenti’ delle persone (con l’automazione dei processi non è più necessario impiegare persone su pratiche manuali) e sulla definizione e ‘alimentazione’ di una corretta cultura di Business Technology”.
I processi chiave sui quali lavorano i reparti It durante questo stadio riguardano in particolar modo le opzioni ‘sel-service’, ossia l’accesso ai servizi tecnologici in modalità autonoma, guardando ad essi sia dalla prospettiva finanziaria sia dal punto di vista del livello business/mission critical del servizio stesso.
“Ragionare in termini di ‘service agility’ significa passare da It ‘running the business’ ad un It ‘changing the business’ – asserisce provocatoriamente l’analista – in grado di diventare un business partner dell’azienda”.
Le tecnologie del ‘service agility’
Secondo Forrester il primo passo per superare le difficoltà e portare il service management ad un livello di business è, come spesso accade, un fattore ‘culturale’: “l’It deve cambiare approccio e ottica – ribadisce ancora una volta l’analista -; l’ItSM rappresenta ormai un concetto superato; è necessario ragionare in un’ottica di Service Management Automation (Sma); un cambio importante non tanto nel nome, ovviamente, quanto nell’approccio di un It meno concentrato sulla tecnologia quanto sugli effetti di questa sul business e sugli utenti” (leggi l’articolo “Service Management: il difficile percorso verso la maturità”).
Un approccio che richiede all’It una più efficace governance dei processi di service management anche laddove si sente ‘meno confidente’: “vi sono processi nei quali l’It è tradizionalmente più ‘capace’ (incident management, change management, service request management, event management) ed altri sui quali c’è ancora molto da fare ma che risultano essere quelli ‘strategici’ in un modello di maturità completo (demand o capacity management, service catalogue, service automation, service optimization)”, puntualizza l’analista.
Entrando nel merito degli aspetti tecnologici, il Service Portfolio Management è la chiave di volta per riuscire a governare efficacemente l’erogazione dei servizi It in chiave ‘business’, ossia con quella agilità richiesta oggi dalle aziende e dal mercato. “Dal punto di vista dei tool tecnologici – osserva infatti Oehrlich – le soluzioni essenziali per la ‘service agility’ sono tutte quelle che ricadono sopra la ‘macro-area’ del Service Portfolio Management, ossia le tecnologie che vanno dal Service Lifecycle Management fino al Service Integration and Management (Siam)”.
