L’assunto principale che introduce l’analisi delle strategie di governance legate alla tecnologie informatiche che svilupperemo in queste due pagine potrebbe essere il seguente: le leve organizzative possono svolgere un ruolo chiave nel creare quelle condizioni di lavoro realmente necessarie a supportare il nuovo ruolo dei responsabili It. In altri termini, la capacità di un Cio di impostare un’efficace strategia organizzativa può effettivamente divenire un fattore critico di successo per l’azienda. Tale rilevanza è confermata dalle iniziative in atto da tempo in tutte le imprese del campione Top Circle. Mariano Corso, docente di Economia e Organizzazione Aziendale al Politecnico di Milano, ha sottolineato però come “i modelli organizzativi adottati dalle aziende del campione siano molto diversi; partendo per esempio dal punto di vista del ruolo svolto dalle unità centrali rispetto a quelle periferiche: si passa da casi in cui la Direzione It si limita a svolgere un semplice indirizzamento a livello di linee-guida strategiche senza di fatto alcun controllo sulle risorse tecnologiche, a casi diametralmente opposti in cui il centro governa pienamente anche i progetti e le relative risorse It locali, lasciando all’area periferica soltanto un ruolo di supporto agli utenti e gestione della domanda”.A seconda del diverso ruolo che la direzione It centrale vuole o può giocare, cambiano quindi anche i livelli di controllo sull’allocazione delle risorse finanziarie ed umane. Con riferimento al budget, infatti, l’It centrale può averne un controllo completo, determinando la consistenza anche per le singole unità periferiche, parziale, se limitato a gestire la spesa in tecnologie relativa ai progetti trasversali che gli competono, o marginale, quando il centro si limita alla verifica delle coerenze. “Anche la gestione del personale It – ha precisato in merito Corso – presenta forti analogie rispetto alle dinamiche di gestione dei budget: l’It centrale può avere un controllo gerarchico diretto sulle risorse locali, o limitarsi a un presidio funzionale “soft” lasciando alle unità locali il controllo delle risorse”.
Mariano Corso
docente di Economia e Organizzazione Aziendale al Politecnico di Milano
Paolo Catti
collaboratore alla Ricerca del Politecnico di Milano
Benefici e criticità di nuove unità operative
L’innovazione di “sistema” portata in dote alla funzione It trova particolare riscontro in una tendenza comune a molte grandi aziende che hanno fatto del paradigma del “presidio trasversale” un fattore chiave del cambiamento: la creazione di nuove aree organizzative dedicate. Gli esempi sono numerosi e fra questi spiccano quelli relativi alle unità destinate a presidiare sistemi di pianificazione di medio/lungo termine (budgeting e reporting in primis) tramite strumenti di Business Intelligence e Business Performance Management, unità di governance incaricate di seguire processi decisionali particolarmente critici (vedi le architetture e le applicazioni mission critical), unità di program e service management preposte a coordinare (le prime) i diversi progetti Ict in corso e a garantire (le seconde) i prefissati livelli di servizio e unità di change management adibite al ruolo di consulenti interni per project manager e utenti, coniugando competenze di gestione del cambiamento organizzativo e di Business Process Reengineering.
Misurare i benefici attesi da tali processi di consolidamento e integrazione è oggi, come non mai, un obiettivo da raggiungere in tempi rapidi e soprattutto un’attività aziendale che ha sue ben delineate metriche di sviluppo. Dati e indici di valutazione accompagnano, anche se a volte sono limitati i casi concreti di verifica delle risorse tecnologiche e di sourcing, vantaggi dichiarati quali il supporto richiesto all’It per agevolare strategie di business impostate dal board (inerenti la centralizzazione e la riduzione di costi e investimenti attraverso maggiori economie di scala e condivisione di risorse), il raggiungimento di migliori livelli di servizio e una maggiore capacità di gestione e di distribuzione delle soluzioni innovative a livello periferico.
A fronte di questi benefici, però, e Corso ce ne ha dato di seguito dettaglio, non mancano alcune criticità che l’indagine fra i Cio ha messo in evidenza: “La riduzione dell’autonomia delle unità organizzative periferiche comporta, almeno nel breve termine, il ridursi della flessibilità e della tempestività di risposta e la difficoltà a gestire l’eterogeneità culturale e organizzativa delle diverse unità periferiche, senza dimenticare le naturali resistenze “politiche” da parte del management locale che percepisce una perdita di controllo e si trova spesso a dover gestire processi di downsizing conseguenti all’azione di consolidamento”.
Governance dell’It: una missione a tante facce
Una visione schematica della tematica del controllo delle risorse informatiche mette a fuoco il paradigma dell’It Governance quale sinonimo di governo delle decisioni relative alla funzione It e delle responsabilità tra i diversi attori interni ed esterni ad essa al fine di garantirne l’allineamento con il business. Ma non è questa l’unica faccia della questione. Come ha precisato a ZeroUno Paolo Catti, collaboratore alla Ricerca del Politecnico di Milano, “le differenti accezioni al tema riscontrate tra i Cio oggetto di analisi confermano che il concetto di Ict Governance non è univoco ma costituito da differenti componenti e percepite, in base alle esigenze, in modo diverso”. Si spazia infatti da approcci, e sono i più diffusi, che privilegiano l’aspetto del coordinamento a livello strategico e operativo dei diversi attori in gioco (reparto It, executive e utenti) ad altri che si concentrano sulla creazione di piani di demand management volti a fissare le priorità delle esigenze e la verifica a consuntivo dei progetti per arrivare a situazioni in cui al centro dell’attenzione c’è la volontà di standardizzare le architetture consolidando le esigenze degli utenti, di coordinare lo sviluppo applicativo nei diversi livelli organizzativi di It legati al business e di presidiare le attività di sourcing o la relazione con l’outsourcer.Capire quindi in modo unitario le differenti accezioni emerse dalla ricerca porta a inquadrare l’Ict Governance rispetto alle sue principali dimensioni e la prima distinzione possibile – come ci ha spiegato Catti – è fra Governance esterna e Governance interna: “Nel primo caso contano le relazioni tra la Direzione Ict e il resto dell’impresa, vertice strategico da una parte e utenti interni, costituiti dalle diverse unità organizzative di business, dall’altra. Nel secondo, l’oggetto di analisi sono le interrelazioni tra le diverse componenti organizzative interne alla funzione Ict stessa, e quindi centro e varie periferie a confronto con i gruppi di lavoro dediti alle attività di sviluppo ed esercizio”.Ma su quali processi decisionali in chiave It impatta concretamente l’attività di Governance, a prescindere dagli “stili” (gerarchico o collegiale) con i quali questa funzione viene esercitata? Le precisazioni in merito di Catti ci portano a identificare quattro aree di riferimento: la proposta e l’approvazione del piano strategico e del budget relativo all’Ict all’interno del piano strategico complessivo e del processo di budgeting globale dell’impresa; la gestione della domanda di tecnologia da parte degli utenti e la definizione delle priorità dei progetti; il monitoraggio delle performance ottenute e la messa a punto degli interventi di miglioramento; la verifica delle risorse Ict e le conseguenti azioni di sourcing.
INTEGRAZIONE E CONSOLIDAMENTO: CHI HA CENTRALIZZATO E PERCHÉ LA GOVERNANCE DELL’IT
Nella sfera dei cambiamenti in atto, in circa i due terzi dei casi analizzati da Top Circle (indagine HP e Politecnico di Milano sui CIO italiani) si sta assistendo allo sviluppo di processi finalizzati a una maggiore centralizzazione della gestione dell’Ict rispetto alle diverse componenti strutturali dell’organizzazione aziendale. In casa Telecom Italia, per esempio, il lavori in corso a livello corporate riguardano la ricerca di maggiori sinergie a livello infrastrutturale e applicativo tra le principali società del Gruppo. Tim sta perseguendo a livello internazionale una strategia di maggiore integrazione tecnologica con le proprie principali filiali estere. Un gigante dell’hi-tech quale è ST Microelectronics, non si sottrae a questa evoluzione e lo dimostra con il fatto che al proprio interno sta sempre più spingendo verso una gestione integrata a livello globale di tutte le attività Ict. Un altro esempio di riguardo arriva da Poste Italiane, che sta gestendo un importante processo di integrazione e riorganizzazione dell’It a livello corporate attraverso un maggiore coordinamento delle attività e delle risorse rispetto alle diverse business unit del Gruppo. La carrellata prosegue quindi con Ferrero, che sta portando avanti un programma di consolidamento dell’infrastruttura Ict e di centralizzazione delle architetture su base internazionale, e Unicoop Firenze, che ha da poco concluso un importante processo di integrazione delle differenti società del Gruppo con conseguente accorpamento e uniformazione dell’Ict di ciascuna a livello centrale. In tema di governance, invece, sono esemplari gli esempi di Gruppo Ferrovie e Gruppo Generali Servizi. Il primo ha assegnato alla Capogruppo il ruolo di indirizzo e governo del sistema informativo attraverso il presidio centrale di risorse strategiche, architetture e coerenze, delegando la gestione della domanda It interna e di system integration alle unità operative; il secondo gestisce l’informatica del Gruppo Generali in Italia avendo contribuito in modo fondamentale, con una completa ri-definizione della governance tra le varie entità del gruppo, al processo di razionalizzazione dei sistemi a livello sia infrastrutturale che applicativo.
