“Esiste una complessa relazione tra scelte di sourcing e processi di cambiamento organizzativo. Sempre più l’Ict Sourcing deve essere pensato e gestito non come un puro strumento di efficienza, ma come una leva strategica che potrà avere un impatto importante sulle strategie dell’impresa e le sue capacità di cambiamento e innovazione”. Questo è il commento di Mariano Corso (nella foto in basso a sinistra) responsabile scientifico dell’Osservatorio Ict
Strategic Sourcing dalla School of Management del Politecnico di Milano, nell’introdurre i risultati della ricerca 2008, basata sullo studio di oltre 60 casi tra imprese e Pubblica Amministrazione, sull’analisi del modello di offerta di 10 tra i principali player del mercato e una survey realizzata in collaborazione con Aused e l’Information Technology Service Management Forum su oltre 90 Cio.
L’outsourcing, secondo l’Osservatorio, è un vero e proprio paradosso del cambiamento: da un lato le imprese ricorrono all’outsourcing quando attraversano fasi di trasformazione, per affrontare mutamenti nelle tecnologie e nel business; dall’altro il rischio è che, proprio in queste situazioni, l’outsourcing inibisca invece di facilitare il cambiamento.
Per questo è importante che le organizzazioni scelgano e implementino modelli coerenti che valorizzino al meglio il contributo innovativo dei fornitori e riducano il rischio di depauperamento delle capacità di cambiamento e innovazione.
Internazionalizzazione, fusioni e acquisizioni, ingresso in nuovi mercati e introduzione di nuovi modelli di business sono tra i processi che inducono le imprese a ricorrere all’outsourcing. In base alla survey, favoriscono il ricorso all’Ict Sourcing la presenza di rapporti collaborativi già in essere con i fornitori (15% delle risposte) insieme alla rapidità di evoluzione della tecnologia, seguiti da una cultura aziendale propensa all’esternalizzazione (14%), competenze di eccellenza del fornitore (11%) e disponibilità a contratti flessibili.
Diversi approcci all’outsourcing
Secondo l’indagine rientrano tra gli “innovatori collaborativi” le realtà (come banche e assicurazioni) che, trovandosi in situazioni di forte trasformazione, chiedono al fornitore di affiancare le risorse interne. Sono “innovatori indogeni” le aziende che, in momenti turbolenti, affidano al fornitore solo le attività di routine, per concentrare le risorse interne sui progetti più innovativi. Sono “buyer di innovazione”, invece, le imprese che operano in ambienti piuttosto stabili e affidano ai fornitori la gestione di attività innovative.
Nell’implementazione di processi di sourcing esistono vari percorsi evolutivi. Lo sviluppo strategico indica spostamenti che procedono verso un aumento della rilevanza dell’Ict nello sviluppo del business. La commoditizzazione è un fenomeno apparentemente opposto al primo, che porta alla riduzione del ruolo dell’Ict verso contenuti più operativi e di commodity. L’insourcing è un percorso che procede verso profili di sourcing più integrati; l’outsourcing indica i tradizionali processi di esternalizzazione delle attività.
Ogni percorso evolutivo ha una diversa natura e la sua gestione efficace comporta l’adozione di diversi tipi di change management (in termini di interventi formativi e mutamenti di ruolo nelle persone, di interventi su organizzazioni e processi e su strumenti e metodologie) per accompagnare il cambiamento e garantire un riallineamento efficace di strutture organizzative, ruoli e competenze del personale Ict. Anche i fornitori possono contribuire nelle azioni di cambiamento. “Molto importante è che si crei un circolo positivo, in grado di coinvolgere fornitore e cliente”, commenta Corso. Il fornitore deve garantire robustezza, rispondere alle esigenze contrattuali, saper soddisfare il cliente e instaurare con lui una relazione efficace.
“Nell’outsourcing esistono diversi tipi di stili di relazione”, dichiara Alessandra Luksch, responsabile della ricerca Osservatorio Ict Strategic Sourcing. Lo stile negoziale prevede contratti brevi, dal forte potere contrattuale da parte del cliente; nello stile di convergenza le aziende cercano di orientare i contratti e l’organizzazione verso l’allineamento degli obiettivi. Nello stile collaborativo le imprese cercano di realizzare una collaborazione ancora più stretta.
Puntare sull’internazionalizzazione
La globalizzazione dei mercati ha senz’altro spinto il processo di internazionalizzazione delle imprese. L’esigenza di gestire i servizi Ict da localizzazioni geograficamente remote ha influito sulle politiche di sourcing. La necessità di usufruire di servizi Ict integrati e omogenei in localizzazioni geograficamente remote ha portato sempre più imprese a centralizzare la gestione dei propri sistemi informativi, in una logica di razionalizzazione e consolidamento delle risorse, con l’obiettivo di ridurre i costi e centralizzare il servizio. “Questa centralizzazione può essere realizzata secondo due differenti modelli”, spiega Luksch. “Nel modello captive l’azienda mantiene un profilo integrato e dispone di strutture Ict centrali da cui sono erogati servizi che saranno resi disponibili nelle diverse sedi nel mondo. Nel modello vendor, invece, i servizi sono distribuiti a livello globale grazie al ricorso a fornitori Ict”.
Dalla ricerca emerge un crescente ricorso a soluzioni sia near sia offshoring, soprattutto da parte di imprese multinazionali (oltre il 30% dei casi analizzati). In base alla survey, il principale ostacolo alla delocalizzazione dei servizi Ict è rappresentato dalla differente cultura (oltre il 25% delle risposte), seguito dalla differente lingua (22%) e dalla necessità di strutturare e coordinare diversamente le diverse attività (17%).
“Importante, per un’azienda che vuol puntare sul global sourcing, è il mantenimento di una mentalità aperta, in grado di superare le barriere e gli ostacoli legati al business”, commenta Luksch.
La governance di un servizio Ict delocalizzato prevede in genere l’esistenza, tra erogatore globale e fruitore, di un livello di intermediazione locale che disaccoppi la relazione, facendosi carico degli oneri di coordinamento. La governance della relazione deve essere progettata tenendo conto che a livello locale devono essere mantenute capacità di governo, quali la gestione di processi di demand management, change management e performance management.
Ma per concludere, che consigli dare a un’azienda che vuol puntare sull’outsourcing? “Importante è non perdere competenze tecniche, saper lavorare a stretto contatto con il
fornitore”, dice Luksch (nella foto a sinistra). Scegliendo l’outsourcing è determinante costruire un corretto mix di persone, strutture organizzative, metodi e processi, valutando anche le esigenze di business. Non esiste, però, una ricetta adatta a tutte le imprese. “Fondamentale”, aggiunge Luksch, “è sapersi interrogare su quale ruolo ha l’Ict per il proprio settore: se è un semplice elemento di supporto ai processi o se, invece, è più strategico. Dopo aver chiarito questi aspetti sarà possibile individuare il modello di outsourcing più adatto alla propria realtà”.
La tendenza che sembra emergere oggi con chiarezza è un orientamento soprattutto verso scelte di outsourcing selettivo e meno di full outsourcing. Ci si orienta maggiormente anche verso la creazione di un portafoglio di fornitori invece che in direzione di un fornitore unico. Importante è però mantenere competenze tecniche all’interno della propria azienda, per non perdere la capacità di sapere come fare innovazione.
L’outsourcing secondo Heineken
Heineken (www.heineken.it) è presente in Italia dal 1974, con l’acquisizione di Birra Dreher. Cresciuta negli anni, Heineken ha poi acquisito anche Birra Moretti, raggiungendo le attuali dimensioni organizzative. Oggi Heineken impiega in Italia 1.060 dipendenti, ha 4 stabilimenti, produce e commercializza circa 6 milioni di ettolitri di birra all’anno.
La struttura Ict italiana è composta da 26 persone, con compiti di supporto al business, per il mantenimento e l’evoluzione delle soluzioni applicative e di gestione dei partner It, mentre le attività operative sono esternalizzate.
“L’It è una funzione aziendale coinvolta in un processo di internazionalizzazione”, spiega Mara Maffei, Ict manager Heineken Italia. “La filiale italiana riporta alla Regione in cui è inserita e al management europeo. Oggi Heineken Italia si è organizzata internamente in modo snello e ricorre a progetti di outsourcing a completamento”.
Una società a cui Heineken si rivolge da diversi anni per realizzare progetti in outsourcing è Hp (www.hp.com), con cui l’azienda ha saputo creare un rapporto di collaborazione che coinvolge persone di Heineken accanto a quelle di Hp.
“Per instaurare un adeguato rapporto tra l’azienda cliente e il fornitore è importante confrontarsi su strategie, obiettivi, progetti di cambiamento”, dice Maffei. “Il cliente deve sapersi mettere in gioco, selezionare bene i fornitori, comprendere la loro posizione per potersi allineare al meglio, creare valore e innovazione sapendo analizzare in modo critico le soluzioni e i processi più adatti al contesto di mercato in cui si intende operare”.
Eni: dalla gestione del contratto alla gestione della relazione
Eni (www.eni.it), in quanto impresa impegnata nel settore energia, focalizza le proprie attività di ricerca, produzione, trasporto, trasformazione e commercializzazione nel settore del petrolio e gas naturale, nonché nella generazione e commercializzazione di energia elettrica, della petrolchimica e dell’ingegneria delle costruzioni. Presente in 70 Paesi con oltre 73 mila dipendenti, Eni ha siglato con EDS (www.eds.com) e BT Telecomunicazioni (www.italia.bt.com) importanti contratti di outsourcing.
“Le strategie di sourcing, per essere efficaci, devono essere attente all’allineamento con il business”, dice Dario Pagani, responsabile resource management Ict Eni. “Flessibilità, affidabilità, economicità del servizio, tempestività di intervento, capacità d’innovazione sono aspetti molto importanti su cui puntare per compiere la scelta migliore, ma fondamentale è anche la relazione”.
“Oggi dalla gestione del contratto si deve passare alla gestione della relazione”, sottolinea Pagani. “Bisogna creare una strategia in cui sia il fornitore sia l’azienda cliente siano vincenti. In ambito virtualizzazione e come attenzione all’impatto ambientale la nostra azienda, per esempio, presterà sempre più attenzione nelle future strategie di outsourcing e nelle scelte dei fornitori”.
“Tecnologie, attività di business, conoscenze e aspettative cambiano molto rapidamente”, dice Fausto Brindani, amministratore delegato Eds. “In questo scenario è importante cercare il successo del cliente, perchè è il nostro successo. Sicurezza, affidabilità del servizio e allineamento continuo alle esigenze dell’utente sono aspetti fondamentali”.
