Nel corso degli ultimi anni, il segmento dei servizi di outsourcing ha registrato una dinamica migliore sia di quella del mercato It nel suo complesso, sia di quello relativo ai soli servizi It, a dimostrazione di come la tendenza sia orientata all’esternalizzazione di almeno una parte di servizi, anche se il processo sta avvenendo con gradualità (vedi figura 1).
Figura 1: La dinamica dell’outsourcing comparata con il mercato It e i servizi It (fonte: NetConsulting)
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Sono soprattutto le aziende di maggiori dimensioni ad optare per l’outsourcing, mentre le realtà di fascia media e piccola stanno ancora attraversando un periodo di presa di coscienza e tendono a fruire di servizi esterni in modo poco strutturato.
Inoltre, il trend che i prezzi dei servizi It ha avuto sul mercato italiano ha spesso portato alla convinzione che sia meglio rinegoziare ogni anno le condizioni di fornitura, invece che legarsi ad un fornitore con contratti pluriennali all’interno dei quali sia poi difficile riuscire a rivedere il prezzo. Altro fattore che vede almeno in teoria privilegiare le grandi aziende è dettato ovviamente dal potere contrattuale che possono far valere nei confronti dei fornitori esterni, anche se rappresentati dalle grandi aziende dell’offerta It, mentre il tipico timore delle aziende dimensionalmente meno consistenti è riconducibile al fatto di ritrovarsi in balìa di un fornitore che si limita ad erogare un servizio di base ma non è in grado – o non vuole – aggiungere valore alla sua attività, consentendo di far evolvere il servizio favorendo l’introduzione dell’innovazione.
Figura 2: L’attuale approccio al benchmark tariffario (fonte: NetConsulting)
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Una recente indagine condotta per Aused e ClubTI su un campione di medie aziende associate evidenzia come l’esternalizzazione di servizi It sia praticata in modo consistente, anche se le caratteristiche dei rapporti cliente-fornitore tendono ad assumere delle connotazioni particolari. L’analisi si è concentrata soprattutto sui servizi di desktop management e di application management. Una prima evidenza è rappresentata dalla durata dei contratti, sempre più orientata al breve medio periodo (poco più di 2 anni), soprattutto nell’application management, con diversi casi in cui si opta addirittura per un rapporto annuale.
Al contrario, per il desktop si prevedono più facilmente rapporti pluriennali, tipicamente su base triennale. Tali contratti, seppur meno estesi dei grandi rapporti di full outsourcing (che un tempo avevano normalmente durate di 7-10 anni e che oggi si orientano sempre più sui 5 anni) oggi sono strutturati con la formula 3+2, ovvero con verifica dopo tre anni ed eventuale estensione per i due successivi.
Relativamente agli Sla, altro elemento fondamentale per gestire in modo adeguato il rapporto con il fornitore, appaiono le prime differenze correlate ai servizi fruiti. Per il desktop è più frequente declinare dei livelli di servizio Sla precisi, ma solo sul servizio erogato. Nell’application management, invece, si nota una minor assiduità dei clienti a pretenderli, ma vi sono anche dei contesti in cui la performance viene misurata anche relativamente agli impatti sui processi business.
Discorso analogo per quanto riguarda le penali, abbastanza frequenti e per lo più incentrate sul servizio tecnologico per il desktop e più raramente contemplate nei contratti ma riguardanti anche gli impatti business sulle applicazioni. Per converso, risulta quanto mai evidente come i premi di overperformance (nemmeno nella forma del benefit sharing) non facciano parte della cultura italiana e quindi, anche l’ipotesi di prevedere delle strategie di win-win con l’outsourcer non sono ancora diventate di comune adozione.
Il tema del benchmark tariffario come metodologia da adottare periodicamente non è molto sentito, anche se poi le aziende si muovono in vari modi per ovviare alle esigenze di revisione dei corrispettivi. La ridotta durata dei contratti condiziona anche questo atteggiamento rispetto ai benchmark strutturati per cui, se la relazione prevede un contratto annuale il benchmark ovviamente non esiste e anche le eventuali attività di “rimessa a gara” del servizio non sono classificabili come benchmark, ma come iniziative prese dal cliente per ottenere migliori condizioni.
Pertanto, anche la modalità di effettuazione del benchmark, non essendo regolamentata a livello contrattuale, risulta poco proponibile al fornitore che, a meno di casi particolari, non si sente impegnato ad assecondare un’eventuale richiesta in tal senso da parte del proprio cliente. Tuttavia è proprio la mancanza di tale clausola che rende l’azienda utente debole e ci si decide ad adottare delle verifiche del corrispettivo solo se si rileva una situazione anomala da correggere, con tutte le incertezze del caso qualora non si abbia la capacità o la necessaria sensibilità per rilevare le condizioni adeguate al servizio fruito.
In alternativa, è la scadenza del contratto a rappresentare il momento di revisione, ma in tal caso non si realizza un benchmark: o si rinegozia con lo stesso fornitore o si fa uno scouting sul mercato per trovare condizioni più gradite. Entrambe le modalità vengono realizzate in genere senza strumenti particolari: il mezzo prevalente è rappresentato dal passaparola o dal confronto con colleghi e amici che ricoprono ruoli da Cio. Nei rari casi in cui si avvia un vero e proprio benchmark – in assenza di specifiche clausole contrattuali – è il cliente stesso a doversi far carico dei costi correlati e, inoltre si espone anche al rischio che l’analisi svolta non venga accettata dal fornitore che non si adegua ad eventuali risultati penalizzanti economicamente.
Qualora anche l’outsourcer concordi nel realizzare il benchmark e si vincoli ai risultati, gli effetti possono essere diversi. Se la differenza di prezzo si posiziona all’interno di una forchetta predefinita (per esempio +/- 5% del prezzo attuale per ogni componente di servizio), il corrispettivo può anche rimanere lo stesso. Se vi sono differenze più consistenti, il contratto può prevedere che l’outsourcer sia tenuto ad adeguare le proprie tariffe per allinearsi ai criteri definiti nel benchmark
Fra i casi analizzati, in nessuno è stata prevista a valle del benchmark una clausola di rescissione come possibilità per il cliente di non continuare il rapporto con un fornitore palesemente più costoso rispetto alle condizioni di mercato e questo rappresenta un grosso limite alla libertà di azione dell’azienda cliente.
*Riccardo Zanchi (nella foto) è Partner di NetConsulting (zanchi@netconsulting.it).
