Non vorremmo iniziare un servizio su un tema così strategico come l’It governance con una banalità, ma non si può prescindere dal fatto che la necessità di allineare e mantenere allineata l’It alle necessità del business nasce dal mutamento dello scenario economico e di mercato che l’impresa si trova a dover affrontare. Due cose, in particolare, stanno da alcuni anni rendendo difficile la vita a imprenditori e manager di ogni livello: da un lato l’aumento dei costi dell’energia e l’incomprimibilità del costo del lavoro nei cosiddetti ‘paesi industrializzati’ dei quali ci onoriamo di far parte; dall’altro la sempre più massiccia presenza competitiva di economie e paesi che molti ancora definiscono ‘emergenti’, ma che di fatto non solo sono emersi ma, ci si perdoni la metafora, stanno facendo un’onda tale che rischia di sommergere chi non è rapido a incrementare la propria spinta di galleggiamento. Per cui, sempre a forza di metafore…tutti a remare. Non solo le funzioni delegate alla produzione e alla commercializzazione dei beni e servizi relativi al business di un’impresa, da sempre in prima linea nella lotta per l’innovazione e la competitività, ma anche quelle funzioni che sinora sono state considerate ‘di servizio’, chiamate cioè a fornire un supporto indispensabile alle attività oggetto di business ma viste come marginali alle strategie aziendali. Tra queste funzioni un posto primario (ma non unico; pensiamo, ad esempio, al vantaggio competitivo che alcune imprese hanno saputo trarre allineando al business la logistica o l’assistenza post-vendita) spetta all’It.
Diciamo infatti la verità: sebbene la necessità di una stretta sintonia tra l’It e i processi di business ai fini, per l’appunto, di una maggiore competitività, sia predicata da sempre (sono quasi dodici anni che sulla nostra copertina c’è scritto “la nuova informatica per competere meglio”), nella grande maggioranza delle imprese i due mondi non parlano ancora lo stesso linguaggio, non vedono le cose nella stessa maniera, restano separati.
Quando le cose andavano bene questo era certamente negativo ma ancora tollerabile. L’It lavorava a guadagnare efficienza dall’automazione di processi consolidati e l’innovazione avveniva seguendo linee di sviluppo prevalentemente tecnologiche e sostanzialmente autoriferite. Oggi questo non basta più. Bisogna cambiare.
Cio: una sfida ineludibile
In effetti, le cose stanno cambiando e la necessità di collegare business e It in un dialogo costruttivo è sempre più avvertita. “Soprattutto nel settore finance e telecom, meno in quello manifatturiero – dice
Carlo Patrucco, Vicepresident di Gartner – è un fatto che quelli che qualche anno fa erano temi di conversazione ora vedono impegnati i dipartimenti It nel fare, avviando progetti che diano una misura del valore dell’It verso il business”. Ma, anche questo va detto, ciò non sta avvenendo tanto per un’evoluzione o presa di coscienza dei responsabili It, quanto sulla spinta del top management e dei responsabili del business. “Molto spesso – prosegue Patrucco – non è il Cio che si fa promotore del cambiamento. Si lamenta d’avere un ruolo un po’ esterno, ma poi continua a parlare con l’azienda in termini solo tecnologici, rendendosi artefice del proprio isolamento”.Il giudizio sulla posizione passiva dell’It è condiviso anche da Fabio Raho, Consulting
manager Technology services di CA, società che in quanto fornitore di tecnologia ha nell’It il suo interlocutore privilegiato. “A frenare l’It come driver del cambiamento, un ruolo che tende a non assumere, – sostiene Raho – sta il fatto che ciò comporta una revisione del proprio modo di operare, con l’implicito rischio di mettere a nudo certi problemi e di farsi valutare. Mentre invece chi utilizza i servizi che l’It eroga chiede di avere maggiore visibilità, per capire come vengono spesi gli investimenti e perché la qualità dei servizi non è allineata alle sue esigenze”. Questa situazione è perfettamente comprensibile: è la funzione business ad essere esposta alle pressioni dei mercati e quindi a chiedere servizi che ne potenzino le capacità, sia in senso ‘verticale’, a maggiore efficacia delle attività ‘core’, sia in senso ‘orizzontale’ aprendo nuove linee di attività. Ed è ruolo del top management saper cogliere ogni opportunità di espansione per l’impresa e quindi anche il guadagno competitivo che una funzione It orientata all’erogazione di servizi business può dare. Ma il Cio non può per questo farsi cogliere impreparato. Deve, al contrario, agire attivamente per pilotare un cambiamento che può riguardare la sua stessa figura.
Non è facile. Come osserva Patrucco: “…deve affrontare un momento di ripensamento critico dell’It e dei suoi scopi”. Il tutto mentre il business preme e occorre portare risultati. Ma non c’è alternativa. O meglio, c’è, ed è quella di vedere sempre più scadere la funzione It dell’impresa al ruolo di fornitrice di servizi ‘standard’, facilmente esternalizzabili se un giorno, conti alla mano, Ceo e Cfo decidono di farlo. Non è una prospettiva remota. I grandi data center offrono già servizi di elaborazione a valore aggiunto che vanno ben oltre le classiche procedure amministrative e nei paesi di lingua inglese si incomincia a portare all’esterno anche lo sviluppo di applicazioni ad hoc. Come brutalmente conclude Patrucco: “Certe cose è meglio leggerle sul giornale che sentirsele dire dal proprio capo”.
Un’infrastruttura per il ‘buon governo’
Questo tipo di percorso evolutivo dell’IT e delle figure professionali correlate parte da un punto fermo: la possibilità di esercitare una governance sull’IT efficace, che sappia attivare modelli e processi allineati alle esigenze del business aziendale.
Seguendo una definizione proposta da Gartner alcuni anni fa e generalmente accettata, l’It Governance deve, in primo luogo, definire: le funzioni e le figure aventi diritto a decidere in merito all’allineamento dell’It con le priorità del business; i processi decisionali relativi alle architetture, agli standard, ai servizi e alle politiche gestionali dell’It aziendale.
Deve quindi mettere a punto dei processi gestionali capaci di: stabilire gli obiettivi da raggiungere; istituire politiche, prassi, procedure e strutture organizzative tali da dare una ragionevole garanzia che gli obiettivi stabiliti vengano raggiunti; trattare quelle istanze che interessano in modo trasversale diverse funzioni dell’impresa, nonché le politiche generali della società.
Sugli obiettivi da raggiungere, vale la pena ricordare come, secondo un modello illustrato da Paolo Pasini, vicedirettore area Sistemi informativi della SDA Bocconi, in un workshop tenutosi a Milano sull’argomento, questi debbano rispondere a quattro distinti parametri. Ossia: creare valore per l’impresa e i suoi stakeholder; soddisfare i clienti dei servizi It; gestire con efficienza i processi It interni ed esterni; promuovere un’innovazione tecnologica e organizzativa continua nel tempo.
Per realizzare l’infrastruttura descritta, Gartner individua due aspetti da affrontare. Il primo è quello che Patrucco chiama “definitorio”. Si tratta, come si è detto a proposito del Cio, “…di definire qual è la missione e quali sono gli obiettivi di alto livello dell’It per l’azienda”. Questo esame non può essere svolto, ovviamente, all’interno della funzione stessa, ma va fatto in coerenza con le strategie aziendali e di business. “Può anche darsi – precisa Patrucco – che l’obiettivo strategico dell’It sia solo quello di ridurre i costi, ma questa decisione deve comunque essere frutto di un ragionamento che è stato fatto a monte”.
Per Raho, questo momento definitorio è anche quello in cui verificare se ci sia veramente la volontà e la forza da parte di tutti di intervenire, anche in modo significativo, sui processi e sull’organizzazione. “Bisogna sapere che lavorare a livello di governance, di business service optimization o di service management richiede una innovazione non solo tecnologica ma di approccio ai problemi e di organizzazione”. Stabilita la strategia, bisogna poi attuarla. Ed è la ‘governance’ propriamente detta.
Organizzarsi per comunicare
Sul ‘come fare’, una tendenza che si va configurando è quella di intervenire sul piano dell’organizzazione e dei processi aziendali istituendo dei “comitati d’innovazione” capaci di fungere da punto d’incontro permanente tra It e business. Concretamente, si tratta di gruppi di persone aventi grande competenza nei processi aziendali (di fornitura, di produzione di gestione clienti e così via). Queste figure, “…che devono avere una buona competenza informatica ma soprattutto un’ottima competenza di business”, sottolinea Patrucco, fanno da ‘consulenti’ per la funzione It nei confronti delle business unit suggerendo come le tecnologie possono favorirne o svilupparne l’attività. L’organizzazione di questi gruppi o persone dev’essere riferita al business, con un gruppo per la supply chain, uno per il Crm e così via. Orientata ai risultati e non agli strumenti.
Non è comunque l’unica strada. “Vi sono aziende – osserva Raho – che puntano su di un’unica figura di ‘relationship manager’, e altre ancora che, avendo messo a punto ben definiti processi di comunicazione, ne fanno a meno del tutto”.
Proprio la mancanza di una ricetta universale porta le imprese ad affidarsi a consulenti esterni, vuoi richiesti ad una delle grandi della consulenza It, vuoi distaccati sul cliente da un grande vendor It per decidere il da farsi. Questo va benissimo se il consulente si affianca ai Cio senza sostituirli nei loro compiti, ma trasferendo loro la propria conoscenza e cultura. A volte invece l’It tende ad appoggiarsi al consulente anche per alleggerire le proprie responsabilità. “Ma ci sono cose – dice Patrucco – che non si possono far decidere da un consulente. Le linee guida su cui si deve muovere l’It le deve decidere l’impresa. Anche l’architettura dei sistemi, essendo la scelta se farla più o meno aperta e più o meno centralizzata legata al business, dev’essere decisa dall’azienda e da nessun altro”.
L’approccio descritto permette di superare, per il tramite di questi intermediari, quella che è forse la maggiore criticità nell’allineamento dell’It al business, ossia la comunicazione. “Il business deve poter dire all’It di cosa ha bisogno – dice Raho – in modo che sia comprensibile ad entrambi e possa servire da base di partenza per costruire qualcosa, andare a valutarla e fare tutti i ragionamenti che ne seguono. Si tratta di mettere a punto dei processi ed acquisire degli strumenti che consentano l’interscambio dinamico d’informazioni utili all’una e all’altra parte”. Così, un processo supportato da soluzioni di Demand management potrà generare richieste corredate da tutti gli elementi necessari per dare una risposta ponderata. “Se il marketing chiede all’It di sviluppare una nuova applicazione – esemplifica Raho – bisogna che l’It sia in grado di poter valutare il progetto in tutti i suoi aspetti: perché va fatto, qual è il ritorno che ci si aspetta, quale sarà l’utilizzo previsto, l’eventuale livello di riutilizzo di quanto sviluppato a vantaggio di altre divisioni”.
Guardare lontano e Partire subito
Sul piano operativo, si parte dall’analisi della situazione esistente evidenziando i gap tra le domande del business e le risposte fornite dai servizi It e individuando le aree di miglioramento. Facendo cioè quel “ripensamento critico dell’It” di cui si è detto prima. Probabilmente, ci si renderà conto che il disallineamento con l’It non riguarda solo una certa area del business ma che è presente, in diversa misura, in più aree di attività, dalla gestione dei fornitori a quella dei clienti, per dire le due estremità della catena del valore. E che può assumere aspetti diversi, dall’erogazione di servizi di buona qualità ma a costi elevati (un problema per il Cfo) all’erogazione di servizi economici ma inadeguati (un problema per il cliente interno).
Il secondo passo prevede la verifica e, soprattutto, la ‘comprensione’ di ciò di cui si dispone in termini di sistemi e applicazioni. Il Cio, aiutato dalle soluzioni di Asset e Portfolio management, deve cogliere i limiti del sistema informativo aziendale, ma anche le potenzialità. Questo lo aiuterà molto nell’individuare prima quelle aree e poi quegli interventi che, rispetto al tempo e alle risorse impiegate, promettono i vantaggi maggiori.
Come osserva Patrucco: “Si tratta di scegliere di fare quelle cose che in tempi ragionevoli, al massimo medi, mi possano dare effetti significativi”. Perché per portare avanti dei grandi processi di cambiamento e contare sull’appoggio del top management occorre anche poter presentare rapidamente dei risultati, sia pure parziali. Risultati che possono essere sul fronte dei costi come su quello della qualità e velocità di erogazione del servizio, ma che devono comunque essere visibili. È una politica di ‘gestione del consenso interno’ necessaria se si vuole poter andare avanti senza il rischio di finire insabbiati nell’indifferenza o nella sfiducia dell’ambiente aziendale. Ma è anche, aggiunge Patrucco: “Un tema dove i Cio sono un po’ meno forti, abituati a vivere sulle loro idee”.
A monte di questa scelta va però definito un altro importante aspetto di una strategia di It Governance, ossia quali indicatori di performance, i cosiddetti Kpi, adottare. Secondo il modello SDA Bocconi già citato, si tratta di stabilire cosa misurare e quali obiettivi si intende raggiungere elaborando dei Kpi per ciascuna delle quattro aree in cui si dividono gli obiettivi di un ‘buon governo’ dell’It. Che, quindi, misurino: il contributo al business in termini economici; l’orientamento al cliente di quanto viene fatto; il guadagno di efficienza dei processi e, infine, l’orientamento al cambiamento e all’innovazione. Per Pasini, un sistema di Performance management che integri indicatori e obiettivi in un framework supportato da opportune tecnologie (tutte disponibili sul mercato) può anche assurgere al ruolo di ‘motore’ del governo dell’It.
Metodi e strumenti
Stabilita l’assoluta prevalenza dei processi (e quindi delle strutture organizzative che vi sottendono) nel realizzare un sistema di It Governance, non si possono però trascurare gli strumenti metodologici e tecnologici che abilitano questi processi e li rendono efficienti, ridisegnando il sistema informativo dell’azienda in un’ottica di Business service management, un sistema cioè finalizzato a erogare e gestire servizi per il business.
Tra gli strumenti di metodo, un ruolo di rilievo spetta alle ‘best practices’ proposte dagli standard per la qualità, e tra queste a quel ‘corpus’ documentale che costituisce l’Itil (Information Technology Infrastructure Library) e dal quale si è sviluppato lo standard BS 15000, recentemente evolutosi nel ISO 20000 che rappresenta lo standard internazionale per l’It service management. Come osserva Patrucco: “L’Itil gioca un grande ruolo nel sistematizzare i processi, spiegando come vanno descritti e monitorati, ma non dice in dettaglio quali debbano essere. Un altro modello, come il CObIT [vedi al sito www.isaca.org per dettagliate informazioni n.d.r.] sebbene orientato all’auditing copre anche l’interazione con il business”.
Agli strumenti tecnologici è invece dedicato l’articolo che segue che analizza appunto le soluzioni correlate al governo dell’It collocandole in una ideale ‘catena del valore’ di una funzione It riorientata ai processi che parta dalla collaborazione con le funzioni di business per arrivare alla misura dei risultati ottenuti. Come si vede, lo spettro dell’offerta è ampio e diviso in numerose famiglie di soluzioni. Ma sebbene, come si nota appunto dallo schema della It Organization, tutte siano tra loro collegate e abbiano un certo livello di interdipendenza, non è affatto detto che siano necessarie tutte e subito. “In certe realtà – dice Raho – ha senso implementare processi end-to-end supportati dalla tecnologia; in altre realtà, peraltro diffuse in Italia, ciò non occorre. Conviene concentrarsi sugli aspetti del business che possono dare un margine di competitività e scegliere la tecnologia che può portare a tale risultato”.
It “federata” per collaborare con il business
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Fonte: Forrester
Influenza delle business unit negli acquisti IT
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Fonte: Forrester
L’IT GOVERNANCE SECONDO WWW.ZEROUNOWEB.IT
L’It Governance è il “pane quotidiano” di ZeroUno, essendo un tema che, più o meno direttamente, permea tutti gli argomenti trattati dalla nostra rivista; per questo, nel sito www.zerounoweb.it, abbiamo attivato una community proprio sull’IT Governance. La community, continuamente aggiornata, è luogo di incontro e confronto su questa strategica tematica; in essa, oltre ad essere raggruppati tutti gli articoli pubblicati sulla rivista cartacea direttamente dedicati all’IT Governance, vengono regolarmente messi a disposizione dei visitatori studi, ricerche e opinioni di esperti. Qui ne riassumiamo brevemente alcuni.
Nell’area Studi, segnaliamo in particolare:
• Forrester Overview – The state of It governance in Europe
La ricerca, realizzata su un campione di 518 manager business e It europei, ha evidenziato una crescente tendenza alla centralizzazione delle attività It. Al tempo stesso viene sottolineato un incremento di un’attività di gestione dei vendor centralizzata che riduce l’influenza sulle scelte da parte delle diverse Business Unit.
• White paper BMC Software – Routes to Value:
An Actionable Approach to BSM
Lo studio commissionato da Bmc a Filigree Consulting esplora otto diversi “investimenti” in Business Service Management, che costituiscono altrettanti sottoprocessi di It Governance, su una popolazione di 565 Manager (It o Line of Business), e/o It Executive, in 9 settori d’industria e tutte le geografie.
• White Paper Deloitte – CIO 2.0 The Changing Role of the Chief Information Officer
Un’analisi che mette al centro il nuovo ruolo del Cio, da esperto garante del buon funzionamento dell’infrastruttura tecnologica a manager di primo livello che, lavorando a stretto contatto con le diverse linee aziendali, aiuta il business a migliorare performance ed efficienza. Un documento che si rivolge ai manager di tutte le aree individuando le 10 maggiori opportunità e sfide nell’information technology di oggi e indica le capacità indispensabili per trarne vantaggio
• Forrester – Integrated It Management Drives Efficiency
I “cruscotti” aziendali consento ai business manager e agli executive di avere una vista sugli eventi di business, di comprenderne gli impatti e intraprendere le azioni correttive. Forrester ritiene però che questi strumenti, laddove esistono, non sono sufficienti ad avere una visione globale delle relazioni tra applicazioni, infrastrutture e progetti e che la convergenza di queste tre aree culminerà, nei prossimi 24-26 mesi, in “cruscotti” di Integrated It Management (IIM).
• Ricerca HAL Knowledge Solutions – Gartner Italia – L’Application Portfolio Management (APM)
Alla survey, “L’Apm per rafforzare l’IT Governance, ridurre i costi e supportare i progetti Business” condotta da Gartner Italia per conto di HAL Knowledge Solutions , tra aprile e maggio 2005, hanno risposto 15 realtà tra Banche e Assicurazioni, di cui 6 tra i grandi gruppi, 6 di media dimensione e 3 di minore dimensione .
Nell’area Approfondimenti, mettiamo in evidenza:
• IT Governance: dalla misura della produttività al “governo” finanziario
L’Opinione di Gianni Soreca, Idc Italia, evidenzia come, per mettere in atto una reale governance, a partire dall’elevato livello di complessità della maggior parte delle organizzazioni, il primo passo è la misura della produttività interna all’It per poter arrivare, ma solo dopo un certo rodaggio, a calcolare indicatori tipicamente finanziari
• Service Management, rivoluzione culturale e opportunità per l’It
Manuela Bandini, Senior Business Technologist di CA per il Service Management dà concretezza al concetto della gestione dell’IT come un business aziendale. (P.F.)
Vedi anche l'articolo: La sfida It: i processi al centro di tutto
Nelle prossime settimane:
-ISO 20000: ITIL si evolve
-CASO UTENTE: Fiditalia, prodotti diversificati processo unificato
