Come evolvono i servizi, IT ma non solo, nella Digital Transformation

L’evoluzione in atto sta coinvolgendo non solo i Servizi IT (ITSM) ma anche i Servizi relativi alla “Enterprise” o semplicemente inquadrabili nella gestione del “Service Management/SM” più in generale: infatti si sta affermando l’orientamento a considerare i Servizi anche oltre l’area IT, caso prevalente sinora “per default”, come prestazioni erogate dalle varie Direzioni aziendali e dall’intera azienda, che devono produrre effettivo valore per essa e per la sua competitività.

È lo stesso concetto di Servizio che sta assumendo un significato più esteso e una prospettiva più ampia di quella in cui è stato concepito sinora, secondo il quale l’azienda fornisce al mercato un insieme molto integrato di prodotti/Servizi.

La Trasformazione Digitale, fattore determinante per l’evoluzione dei Servizi

L’evoluzione digitale con l’adozione delle relative tecnologie ha una notevole influenza sui Servizi sia ICT (ITSM) che di tipo Enterprise (SM), contribuendo anche agli obiettivi di fornire Valore agli utenti dei Servizi stessi (figura 1).

Perché c’è attenzione verso l’evoluzione digitale? Le nuove tecnologie digitali, prevalentemente legate a Internet, hanno un impatto notevole su abitudini e mentalità dei clienti, che quindi maturano nuove attese verso le loro aziende fornitrici – di ogni tipo di prodotti/servizi e anche di IT – e sollecitano le aziende stesse a rinnovarsi per restare competitive.

Naturalmente oltre agli investimenti per innovazione necessari e alla necessità di guardare al proprio business con gli occhi dei clienti, sarà essenziale saper gestire le trasformazioni organizzative e culturali interne e l’acquisizione di nuovi skill mediante adeguata formazione o anche dall’esterno. Il nostro Paese evolve più lentamente di altri ma comunque il fenomeno è in chiaro progresso.

Il Mercato ICT e la Trasformazione Digitale in Italia

La base di riferimento per l’analisi della Trasformazione Digitale in Italia è costituita dal Report 2018 Assintel e, dal punto di vista qualitativo, dall’esame di documenti di società di consulenza come McKinsey e Accenture.

Secondo IDC (figura 2) gli Acceleratori dell’Innovazione sono le tendenze tecnologiche che animeranno il processo di trasformazione non soltanto attraverso il settore ICT ma attraverso tutti i settori industriali. In particolare sviluppi significativi stanno emergendo nelle tecnologie dell’Intelligenza Artificiale, della Robotica e di quelle Cognitive; altrettanto importante sarà l’impatto di realtà Aumentata e Virtuale per gestire processi basati su un mix tra realtà fisica e digitale. E sarà decisiva la diffusione di nuovi modelli di produzione e prototipazione più snelli e diffusi basati su 3D Printing e Internet of Things.

L’evoluzione della spesa ICT è frutto di due trend opposti:

1. Investimenti ICT più tradizionali senza importanti progetti evolutivi e che sono soggetti a una continua involuzione. Su un totale di 30,7 miliardi di euro, più di 23 miliardi riguardano hardware, software e Servizi IT (crescita dell’1,9% su 2017) e 7,4 miliardi Servizi di Telecomunicazioni (contrazione dell’1,6% rispetto 2017) (previsione quantitative mercato ICT in Italia nel 2018).
2. Investimenti per la “Terza Piattaforma” (la prima era formata da Host e terminali e la seconda da Server e reti locali) e agli Acceleratori dell’Innovazione, che presenta incrementi sostenuti. Previsioni quantitative in Italia nel 2018 per la “Terza piattaforma” fondata sui seguenti pilastri (figura 3): Cloud Computing, Big Data e Analytics, Mobility, Social Business, che stanno cambiando il modo in cui le aziende forniscono e fruiscono i Servizi IT. Inoltre sono da considerare le tecnologie più innovative, come IoT, Realtà Virtuale e Aumentata, Cognitive Systems, Robotics, Stampa 3D.

Tendenze di mercato

Gli orientamenti delle imprese per la Trasformazione Digitale sono rivolti anzitutto alla trasformazione digitale del modello di business (in media il 39% delle imprese esaminate) e allo sfruttamento di dati/informazioni per ottenere vantaggio competitivo (38% delle imprese esaminate). Nella figura 4 sono riportati alcuni indicatori di riferimento relativi alle sfide della Trasformazione Digitale, agli approcci per la ricerca di competenze, ai paradigmi che accelerano tale Trasformazione e agli strumenti e principi per accelerare l’innovazione digitale.

Nuove tecnologie e metodi con impatto diretto sui Servizi

Quali sono le nuove tecnologie e le metodologie di automazione che hanno un impatto diretto sui Servizi IT e anche sui Servizi ‘Enterprise’? È probabile che i Servizi di varie aziende siano stati finora impattati solo da qualcuno dei fattori citati, ma si ritiene che gradualmente tutte queste influenze potranno essere adottate in modo operativo dopo che si manifesterà il ritorno sugli investimenti richiesti e i reali benefici. E inoltre i Servizi non possano fare a meno di automatizzare alcune delle loro attività e processi più semplici (figura 5).

Si citano di seguito le applicazioni e i benefici possibili per i Servizi derivanti dall’utilizzo di alcune delle nuove tecnologie sopra elencate.

B.I./Analytics

• Utilizzando strumenti di Predictive Analytics si può più efficacemente prevedere quando molte attività di manutenzione potranno essere necessarie. Ciò non solo per i Servizi IT ma anche ad es. per le apparecchiature di produzione.
• I. e Analytics possono essere congiuntamente utilizzate per: esaminare le relazioni con i clienti e produrre suggerimenti su come migliorarle nell’ambito del percorso denominato Customer Experience, per la valutazione/misurazione dei Rischi tramite la Predictive Analytics, per diminuirli o trasformarli in opportunità.

Artificial Intelligence (A.I)

• Manutenzione predittiva.
• Sicurezza informatica (Cybersecurity).
• Ottimizzazione della gestione infrastrutture nei Centri elaborazione dati.
• Ottimizzazione dei centri CRM.
• Miglioramento delle operazioni di produzione.
• Ottimizzazione della “customer-experience” ad es. per le Banche e per i relativi Servizi finanziari.

Machine Learning (Apprendimento automatico)

• Identificazione e previsione dei problemi. La tecnologia può anche indicare la soluzione più probabile, riducendo il tempo medio richiesto e aprire la porta alla manutenzione predittiva.
• Migliore comprensione dei rischi di una modifica/change proposta: non solo cosa verrà impattato, ma quale sarà la possibile conseguenza.
• Individuazione dei modelli per la manutenzione proattiva/preventiva e i sistemi di gestione automatica a supporto delle linee di produzione.
• Previsione di cosa potrà accadere e quale sarà la customer satisfaction (es. dall’analisi della domanda e del capacity planning) .
• Modelli di segmentazione della clientela e sistema di monitoraggio dei comportamenti dei clienti per la gestione di campagne e offerte mirate.

Cognitive Computing (o Cognitive Technologies/Cognitive Systems)

• Migliore pianificazione per l’IT e test più efficienti del software.
• Miglioramento della sicurezza delle informazioni mediante la scoperta di frodi e compromissione dei dati.
• Monitoring dei social media, ad es. con tecnologia di elaborazione del linguaggio naturale, per identificare aspetti salienti delle comunicazioni con i consumer: di conseguenza l’azienda può modificare le sue condizioni di vendita, offrire benefici aggiuntivi e suggerire ai Responsabili del Customer Service cosa rispondere a domande dei clienti sui Servizi.
• Il Cognitive Computing può essere applicato con reali benefici al Servizi di Supply Chain e di Marketing.

In generale immettendo capacità “cognitive” nei processi esistenti di gestione Servizi si potrà potenziare la relativa erogazione.

Robotic Process Automation (RPA)

Software con capacità di Artificial Intelligence e di Machine Learning per gestire task ripetitivi, adattandosi a cambiamenti, nuove situazioni ed eccezioni, sostituendo le relative attività umane. Ciò senza richiedere programmazione specifica.

• Per i Servizi RPA può migliorare le operazioni del Service Desk, il monitoring dei dispositivi di rete, e molte fasi operative mediante l’automazione, riducendone i costi.
• RPA può supportare le attività di back office di Banche (con aumento sensibile dei Livelli di Servizio), Assicurazioni, e di uffici/funzioni Acquisti, Supply Chain, HR e anche il CRM.
• In generale contribuisce a rendere i processi più agili e in parte o totalmente automatizzati e a riorganizzare varie strutture aziendali, RPA può anche contribuire a ricondurre in azienda transazioni affidate in outsourcing.
• Per quanto riguarda la possibile sostituzione di lavoratori con le relative operazioni automatizzate, RPA può essere un incentivo ad orientare gli stessi lavoratori verso compiti concettualmente più sofisticati.

Servizi abilitati dai “BOT”

• I BOT (abbreviazione di robot) sono dei programmi software che accedono alla rete utilizzando gli stessi canali usati dagli utenti e si interfacciano con applicazioni di messaging (per esempio Facebook Messanger). I programmi dei BOT sono in effetti algoritmi di Intelligenza Artificiale e Machine Learning capaci di analizzare e capire il linguaggio di utenti umani e di fornire loro risposte.
• Ciò può originare delle interazioni di Customer Service contribuendo a migliorare la Customer Experience e la fedeltà dei clienti. Questi ultimi possono interfacciarsi ai BOT per ottenere risposta alle loro domande utilizzando una ”chat” e utilizzare molti servizi diversi in rete.

Due nuovi modelli per l’ITSM e un nuovo “approccio” orientato ai Servizi in generale

L’ITSM già oggi è il risultato di pratiche ben consolidate arricchite nel tempo dai contributi di alcuni framework di cui quello più noto e più diffuso è ITIL, che è il principale framework storico alla base dell’ITSM, anche se non l’unico (per esempio CobiT può essere considerato significativo per la Governance dell’IT). I suoi principi restano validi anche nelle evoluzioni prima accennate.

Tra i nuovi modelli e framework creati negli ultimi anni e già utilizzati se ne citano solo due , uno a causa della sua applicabilità molto estesa e l’altro per le caratteristiche di innovazione che ha avuto. Poi si riporta un’informazione sintetica su un nuovo “approccio” ai Servizi (VeriSM) ancora più innovativo (di annuncio recente) e che si ritiene si affermerà.

SIAM (Service Integration and Management)

Modello di servizio e approccio operativo costituito da un insieme di principi e pratiche per gestire con efficacia i Servizi erogati da più fornitori – sia interni che esterni.

La diffusione dell’outsourcing è cominciata molto tempo fa con modelli relativamente semplici e fornitori unici. Oggi varie aziende utilizzano un approccio multi-vendor per l’outsourcing per la cui gestione è necessario un approccio coerente e logicamente unitario.

SIAM costituisce uno strato funzionale tra i vari fornitori e la funzione IT che supporta e permette l’integrazione tra di essi. È un insieme di pratiche costruito sulle basi di ITIL di cui costituisce un adeguamento e complemento per il multi-sourcing.

L’esigenza di questo approccio è evidente quando i servizi globali erogati sono dipendenti da un mix di servizi, sia di base che a valore aggiunto, fornito da un certo numero di diversi fornitori di servizi di supporto. SIAM ha proprio l’obiettivo di coordinare l’erogazione e l’integrazione dei servizi multipli dei diversi fornitori e ha elementi di Governance e pratica l’imparzialità verso i differenti fornitori, realizzando un unico punto di controllo verso di essi.

Per fornire le prestazioni di SIAM si possono adottare vari approcci tra cui:

• affidarle a un fornitore esterno di servizi SIAM (da gestire e controllare comunque con capacità interne)
• utilizzare soltanto risorse interne
• utilizzare risorse interne complementate da uno o più professionisti di servizi SIAM

Il successo del modello SIAM è fortemente dipendente dalle conoscenze ed esperienza delle risorse professionali preposte, incluse le conoscenze delle strutture dei contratti di outsourcing, degli aspetti legali e degli acquisti.

IT4IT (o “IT for IT organization”)

Modello operativo architetturale e open standard dell’Open Group per gestire tutte le attività dell’IT. Lanciato nel 2015 è giunto alla Versione 2.1.

Supporta casi di utilizzo reali derivati dalle nuove metodologie: supporta Cloud-sourcing, Agile, Devops e complementa ITIL e Cobit.

Parte dalla convinzione che l’IT non deve solo supportare il business ma deve diventarne parte integrante e contribuire al supporto delle innovazioni. Punta all’automazione end-to-end attraverso l’intera catena del Valore IT, che aiuti ad identificare le attività che possano contribuire alla competitività dell’azienda.

Mentre i framework precedenti hanno concentrato il loro interesse principale sui processi, IT4IT è “agnostico” da questo punto di vista, ma è invece focalizzato sui dati necessari per gestire un servizio attraverso il suo ciclo di vita e descrive i componenti funzionali (software) richiesti per produrre e utilizzare i dati.

Il modello IT4IT è basato sulla catena del Valore ed è orientato appunto al Valori per l’azienda e non alle pratiche operative. La funzione IT deve essere gestita in modo simile ai settori dell’azienda, che hanno le proprie catene del Valore, processi e sistemi informativi. IT4IT (o IT per la funzione IT) fa riferimento a tutte le capacità necessarie per gestire i servizi IT lungo il loro intero ciclo di vita. Similmente alle funzioni aziendali che usano l’IT per supportare e automatizzare i propri processi, l’organizzazione IT usa l’IT per supportare o automatizzare i propri processi di gestione. Ciò include i sistemi informativi come quelli di Project Management, gli strumenti di sviluppo e di test, un sistema di Service Management per gestire incidenti, problemi e modifiche. Tutti questi strumenti di gestione IT rappresentano l’organizzazione “IT for IT.

IT4IT si propone di aiutare a collegare l’IT agli obiettivi aziendali e di fornire tutte le necessarie capacità di gestire l’IT ai vari professionisti impegnati nelle diverse fasi del ciclo di vita del servizio, che coprono le attività dei 4 flussi (“Value stream”) della catena del Valore: Pianificazione, Creazione, Rilascio, Esecuzione

L’architettura di riferimento è a 5 livelli, di cui i primi 3 definiscono lo standard IT4IT e includono i 4 “Value stream”.

• Livello 1: Quadro di insieme end-to-end.
• Livello 2: Documentazione delle “Value stream”.
• Livello 3: Architettura indipendente dal Fornitore.
• Livello 4: Architettura di completamento specifica del Fornitore.
• Livello 5: Architettura della soluzione.

I Livelli 4 e 5 sono competenza dei Fornitori di Servizi e contengono dettagli più specifici per creare piani di azione per i prodotti di gestione IT, arrivando al livello di implementazione.

VeriSM (Value-driven, Evolving, Responsive, Integrated, Service Management)

Creato con un team internazionale di esperti per iniziativa di IFDC (International Foundation for Digital Competences) è stato annunciato a dicembre 2017.

Si sta registrando un forte interesse per questo nuovo annuncio: VeriSM non è un’ulteriore guida/framework per il Service Management ma è un “approccio” o modello che si propone di suggerire il miglior utilizzo delle pratiche esistenti e come integrarle per aggiungere valore all’azienda erogatrice dei Servizi e a quelle dei loro clienti e utenti.

Questo approccio, personalizzato per avere successo nell’età Digitale, va concepito a livello organizzativo con una prospettiva globale e non focalizzandosi su un singolo dipartimento e nemmeno su quello IT: responsabile per l’erogazione di “prodotti e servizi” è l’intera organizzazione aziendale.

VeriSM considera come un Service provider ogni organizzazione privata o pubblica che venda prodotti o servizi e per Service Management intende: “l’approccio gestionale adottato da un’organizzazione per erogare valore ai propri clienti attraverso prodotti e servizi di qualità”.

Inoltre il Service Management deve essere parte del ruolo di ognuno nell’organizzazione e tutti i dipendenti devono pensare in termini di servizi abilitati dalla tecnologia, anche perché la Trasformazione Digitale cambia ogni aspetto di come un’organizzazione opera.

VeriSM ha dei principi di Service Management che ricevono input e danno output ai “consumer” (che riassume in sé il significato di cliente e utente) e sono inquadrati in un ambito di Governance.

La “storia” dell’erogazione dei servizi per VeriSM inizia dalla comprensione delle esigenze dei consumer, prosegue con l’erogazione dei Servizi e si conclude con la verifica che il consumer sia soddisfatto di quanto ricevuto. Una condizione per tale successo è la centralità di tale relazione con il consumer e la continua attenzione e reazione ai relativi feedback.

Invece di concentrarsi su un modo prescrittivo di operare, VeriSM aiuta a rispondere ai clienti e ad erogare valore con pratiche di Service Management integrato, per costruire un modello con il mix di pratiche che meglio si addicono all’organizzazione in esame. Inoltre vuole essere di aiuto nell’ottenere i pieni benefici delle opportunità offerte dalla Trasformazione Digitale. Esso include i seguenti criteri di Governance

• Principi di Service Mangement
• Un cosiddetto “Management Mesh” (Griglia di gestione – figura 6), metodo che permette la flessibilità di usare vari frame work, standard, metodologie e principi presenti nel mondo della gestione Servizi integrandoli tra loro. Si può rappresentare come una griglia quadrangolare i cui lati sono: le Risorse, l’Ambiente, le Pratiche di gestione, le Tecnologie emergenti, da integrare tra loro a secondo delle situazioni, come schematizzato nel grafico di figura 6 (derivato dal libro “VeriSM – A Service Management Approach for the Digital Age”).

Le attività di sviluppo prodotti e servizi di VeriSM si possono rappresentare con 4 fasi concatenate tra loro e denominate: Define, Produce, Provide, Respond, rappresentate graficamente nello schema di figura 7.

Tra le innovazioni di VeriSM c’è il concetto che non mira in modo acritico alle cosidette “best practices” ma a costruire un modello che funzioni per una certa organizzazione, adottando un insieme di pratiche di management integrate/“incollate” in un modo flessibile, in funzione della specifica situazione di business.

Una sua caratteristica specifica è che non costituisce un’ulteriore metodologia di Service Management ma una guida per mettere insieme pratiche esistenti, da ottimizzare con alcune eventualmente nuove giudicate utili.

Sono state definite delle Certificazioni per VeriSM che sono diventate operative da fine gennaio 2018.

Servizi relativi non solo all’IT ma all’intera azienda: effetti e i benefici

Come già accennato il concetto di Service Management/gestione dei Servizi si è evoluto verso un significato molto più generale rispetto al passato, cioè con una estensione all’intera azienda e alle sue varie funzioni. La relativa definizione accettata è:

Enterprise Service Management (ESM): pratica che consiste nell’applicazione dei principi dell’ITSM ad altre aree dell’azienda/organizzazione, con l’obiettivo di migliorarne le prestazioni, l’efficienza e l’erogazione dei rispettivi Servizi.

In effetti la maggior parte delle funzioni aziendali da sempre erogano Servizi e supporto a dipendenti interni o anche a clienti, forniscono cioè di fatto un “portafoglio di Servizi”. Ciò è vero ad es. per le Risorse Umane, l’Ufficio legale, Contabilità e Amministrazione, Progetto, Vendite, Marketing, …

E ognuna di queste funzioni deve assicurare che i suoi Servizi e operazioni siano gestiti in modo efficace.

Ogni giorno nelle aziende ci sono centinaia – sino a migliaia – di transazioni interne tra le varie funzioni e a livello più granulare tra gli individui, consistenti in richieste di informazioni, di supporto/aiuto, di comunicazione di problemi di qualità verificatisi. Sono anche richieste di Servizi in generale e di modifiche a questi ultimi. Ciò è affine logicamente in sostanza ad un Service Desk, ma in realtà si basa di fatto su telefonate, email, note su post-it, dati localizzati in vari archivi – ad es. tipici della funzione – e capacità organizzative e disponibilità degli impiegati della funzione per assicurare che le relazioni con altri enti e con i clienti si svolgano al meglio. Ma spesso tutto ciò non viene effettuato con efficienza adeguata, per mancanza di metodi, strumenti adatti, automazione e workflow. Non vengono fatte misure sulle prestazioni e non vengono definiti livelli di servizio/qualità.

Un concetto chiave da considerare è che la comunità degli utenti dell’IT coincide di fatto con la somma di quelle delle Risorse Umane, della Contabilità e amministrazione e di altre funzioni interne e quindi essi sono anche utenti/clienti dell’ESM.

Inoltre l’evoluzione verso l’ESM è facilitata/supportata da quella verso la Trasformazione Digitale: ad es. le abitudini odierne verso la “consumerization”, l’utilizzo di smartphone e di blog, aumentano il livello di attese di impiegati e clienti nei confronti delle prestazioni che ricevono e sopra accennate.

Nell’architettura ipotizzabile per l’ESM ci può essere un portale per i Servizi Digitali, un singolo punto di contatto di un Service Desk “condiviso” integrato anche per le varie funzioni interne e un Catalogo dei Servizi di impresa – da definire con chiarezza – accessibile via web o “mobile”.

Quindi l’applicazione delle tecniche e dei principi consolidati dell’IT Service Management può sicuramente apportare concreti benefici a questi Servizi interfunzionali.

Tra i benefici più importanti di questa evoluzione per le funzioni aziendali:

• Migliorare la produttività di chi riceve le varie richieste di supporto dalle altre funzioni operative e anche la visibilità e il controllo, perché una volta stabilite le tecniche di misurazione e reporting, possono essere più facilmente individuate aree di problemi ed esigenze da soddisfare
• Ottimizzare il self-service per permettere agli esperti consultati di dedicarsi a compiti più importanti
• Migliorare la visibilità delle operazioni specifiche delle funzioni e la soddisfazione degli utenti per le loro richieste (anche i clienti esterni risentiranno positivamente di tale miglioramento)
• Canali di comunicazione sensibilmente migliorati
• Aumento dell’efficacia di collaborazione tra le funzioni aziendali
• Crescita del “valore” dei Servizi aldilà dell’organizzazione tecnica IT.

In base a quanto sopra sarà possibile giustificare il bisogno di ESM in termini business.

Oltre alle discussioni, ai documenti e alle nuove offerte dei Fornitori sull’Enterprise Service Management, la relativa realizzazione è da promuovere e da sviluppare concretamente. Ciò implica modifiche organizzative, il supporto delle Direzioni aziendali e l’analisi delle differenti attitudini delle varie funzioni, oltre alla verifica che le capacità e gli skill ITSM della Direzione IT siano adeguati e maturi per poter essere replicati e personalizzati.